Современному менеджеру вообще живется непросто. В новом тысячелетии новые сотрудники требуют новых способов управления, да к тому же перепроизводство, общество потребления, глобализация.
Этимологически слово "менеджмент" образовано от итальянского manegio/maneggiare и французского manege - получается "арена, по которой лошади бегают по кругу, подгоняемые длинным хлыстом шталмейстера". Но что, если вдруг лошади научатся бегать по кругу сами и будут это делать лучше, чем под руководством дяди, держащего хлыст и стоящего посреди арены? Или если лошади обнаружат, что в обществе товарного изобилия с глобальной конкуренцией есть вещи, куда более интересные, чем бег по кругу?
Если вы попытаетесь манипулировать умными людьми, они будут брыкаться.
Но даже если все управленческие проблемы решены, остается целый ряд других, не менее распространенных.
О двух из них, вероятно, стоит рассказать особо.
ЗавистьМногие люди напрасно относятся к фольклору лишь как к элементу народной культуры. Вот, к примеру, поговорка "жадность - плохой советчик" в полной мере описывает ситуацию мировом на рынке портативного аудио, которая не меняется с тех пор, как компания Applе выпустила свой легендарный плеер iPod. Это плеер стал для многих менеджеров тем самым мальчиком-отличником которого родители (в нашем случае учредители или председатели совета директоров) постоянно ставят в пример, и в итоге вызывают к нему стойкую ненависть пополам с завистью. А ведь зависть - это не что иное, как желание пережить чужую историю, постфактум разделить чужой успех.
Возможно ли это?
Лучшие менеджеры мира, подгоняемые акционерами, решили, что да. Microsoft представил цифровой медиаплеер с жестким диском Microsoft Zune, который, как было сказано в пресс-релизе, "может поколебать позиции гиганта индустрии mp3-плееров Apple iPod". "Основным достоинством нового гаджета, которое поможет ему завоевать долю давно поделенного рынка плееров, является наличие модуля беспроводной сети Wi-Fi. Этот модуль, впервые используемый в плеерах, позволит ему присоединяться к любому устройству, поддерживающему Wi-Fi, перекачивать фото и демоверсии песен и вести беспроводную трансляцию музыки", - говорится далее.
И вот еще один пресс-релиз: "Nokia планирует создать в 2007 г. интернет-магазин по продаже цифровых записей наподобие музыкальной службы iTunes, подконтрольной корпорации Apple Computer. И хотя iTunes действует с 2001 г. и уже стала лидером многомиллиардного рынка онлайновой музыки, организаторы проекта Nokia тоже рассчитывают на успех".
Но будут ли оправданы эти ожидания?
Ситуация на конец 2006 года показывает, что не будут.
К сожалению, так случается почти всегда: столкнувшись с успехом конкурента, корпорации первым делом пытаются предложить копию успешного продукта, так и не уловив, а за счет чего именно продукт конкурента достиг таких результатов. Если рассматривать конкретный случай, то iРod не является в первую очередь техническим новшеством. Его покупали и покупают отнюдь не техно-маньяки. Зачем тогда Microsoft делает ставку на технические способности своего детища, тем более используя технологию, которой еще вряд ли можно назвать всеобще доступной. Точно так же меломанам совершенно не нужен второй itunes. Они возможно не отказались бы от наличия альтернативного магазина, но тогда, наверное, им нужно предлагать альтернативу, а не подобие.
Будут ли новые продукты так же интуитивно понятны как iРod? А будут ли они так же привлекательны внешне? Или они все же будут просто более технически развитыми. А кому-нибудь нужен более технически совершенный iРod? Сам Apple, судя по новым моделям, считает, что пользователю нужен более красивый, компактный и вместительный плеер. Далее больше. Ряд изданий утверждает, что новый плеер будет стоит дешевле iРod. Если это правда, то возникает очевидный вопрос: "Ой, а разве мы говорим о хлебе и молоке? Разве покупатель выбирает iРod по цене? Или это признание, что новинка на несколько долларов хуже?".
Получается, что принципы дифференциации, завещанные менеджерам всего мира Дж. Траутом в XXI веке работают как-то через два раза на третий. Особенно, если они поняты излишне прямолинейно: "Дифференцируйся, или умри!".
Главное, что должен помнить менеджер - успешная дифференциация возможна только в том случае, если вы предлагаете рынку действительно оригинальный продукт или идею. Если это всего лишь улучшенная (как вам кажется) копия успешного продукта компании-конкурента, грандиозного успеха ждать не стоит.
Эффективность
Еще одна мысль, которая не дает покоя менеджерам всего мира - это эффективность их компании, подразделения и пр. Нередко чрезмерные размышления об эффективности также становятся причиной ошибочных выводов. Если попытаться найти какую-нибудь народную мудрость, описывающую такую ситуацию, наверное, лучше всего подойдет "чужая душа - потемки". Это - про разницу в мировосприятии менеджера и покупателя.
Вот оно главное различие:
Менеджер думает про: CRM, колл-центры, ERP, корпоративные сети, продуктовый ассортимент, заводы, ценообразование, логистика, производство, разработка, технология, наука, бизнес-процесссы.
В то время, как сознание потребителя занимают: надежды, мечты, желания, стремления, семья, образ жизни, стиль работы, потребности, уровень жизни, отзывы знакомых, дружеские разговоры, деятельность, слухи, сообщества, ожидания, душевное равновесие.
И получается, что пока потребители думают, например, о месте автомобиля в своей жизни (насколько он удовлетворяет их бюджету, желанию комфорта, необходимой безопасности и эстетическому чувству), компании размышляют над своей конкурентной стратегией и операциями (разработках, дифференциации, логистике, ценообразовании и, превыше всего, о доходе и прибыли). Потребитель хочет приобрести что-то "свое" (пусть даже эта идея навязывается ему психологией человека, живущего в обществе потребления и информационном поле, сформированной рекламой), а компания предлагает ему продукт, который стал результатом ее конкурентной борьбы и стремления повысить рентабельность производства. И если еще 50 лет назад они могли между собой договориться, то теперь эти позиции непримиримы.
Сегодняшний потребители бросают вызов подобной корпоративной логике. Подогреваемое сосредоточенной на потребителе культурой интернета с ее акцентами на интерактивности, скорости, индивидуализации и открытости, влияние потребителя еще никогда не было столь велико на всех участках цепочки ценности. И здесь сегодня лежит фундаментальная задача бизнеса. Компании развивались с привычкой рассматривать потребителей как пассивную рыночную нишу для того, что они производят. Но, к их удивлению, оказалось, что эти рынки не пассивны, а сегодня, во многом благодаря интернету, они приобретают все больше сходства с форумами. В условиях "рынка как форума" потребители определяют ценность так, как они ее видят, то есть в качестве опыта, и заставляют компании подходить к ней таким же образом.
Компании более не диктуют, как производить ценность, и должны научиться ее создавать в диалоге со своим потребителем.
Подобный диалог помогает компаниям понять эмоциональный, социальный и культурный контекст, формирующий потребительский опыт и обеспечивающий знание, которое компании могут использовать для создания инноваций. Именно диалог позволил сохранить лояльное сообщество пользователей Macintosh, когда развитие продуктов Apple переживало не лучшие времена. И он же помог этому производителю ПК открыть для себя путь возрождения iMac.
Иными словами, фраза Огилви о том, что "потребитель - не дурак, это - ваша жена", похоже, приобретает в XXI веке новое звучание.
Потребитель не просто не дурак, он прекрасно знает, что ему нужно и совершенно не интересуется эффективностью компании.
Им нужна возможность диалога, как у Apple, доступность (не бесплатность или дешевизна, а именно доступность), как у Linux, прозрачность, как у клиентов FedEx. Только при соблюдении этих условий потребитель вновь полюбит компанию, но для этого необходимо, чтобы менеджер больше думал о реальных потребностях своего покупателя и меньше завидовал конкурентам и беспокоился об оперативной эффективности.
Еще записи:
Добавить в соц. закладки
|
Приветствую Вас Гость | RSS
